回收率、采购款项

垃圾 30%、废弃物40%、土石方50%，再利用回收率
拉废土 3、4、5

设备采购交货款：预 交 验 结清 10% 60% 25% 5%
设备：1 6 25 5

材料：预 进度款 结清 10% 85（95%） 5%
材料：10 95 5

网络计划

单代号：工作代号/工作名称/持续时间，仅实线箭头

双代号：可以有虚工作

双代号时标网络

!!!速记

正推取大算最早 (ES, EF)
逆推取小算最迟 (LS, LF)
总时差 (TF) = 下减上 (LS-ES) 👉 影响整个项目
自由时差 (FF) = 紧后工作最小的最早开始时 (后ES) - 本工作的最早完成时 (本EF) 👉 影响下一步活动

定额

按生产要素划分

• 人工定额（时间定额与产量定额互为倒数）
• 材料消耗定额（包含净用量和不可避免的损耗量）
• 施工机械台班使用定额

挣值法

基础要素		分析指标
AC	实际成本 (Actual Cost)	CV	成本偏差 (Cost Variance)
BC	预算成本 (Budgeted Cost)	SV	进度偏差 (Schedule Variance)
WP	实际进度 (Work Performed)	CPI	成本指数 (Cost Performance Index )
WS	计划进度 (Work Scheduled)	SPI	进度指数 (Schedule Performance Index)

指数< 1（偏差< 0）是不好，是超支、滞后

速记

ACWP 实成实进（实算成本）
BCWP 计成实进（挣值，公式开头）
BCWS 计成计进（计算进度）

一表览

	符号	公式	状态判定 ( <0 或 <1 )	状态判定 ( >0 或 >1 )
成本偏差	CV	BCWP - ACWP	超支 (实际>预算)	节支
进度偏差	SV	BCWP - BCWS	滞后 (实际进度<计划)	超前
成本指数	CPI	BCWP / ACWP	超支 (效率低)	节支
进度指数	SPI	BCWP / BCWS	滞后 (进度慢)	超前

必须监理

三千万元公共，五万平住宅。
学校、剧院、体育馆。外资国重。

事故处理

!!!速记：调查从县，上报从市

	一般	较大	重大	特大
上报程序	市	省	国	国
调查程序	县	市	省	国

施工成本分析

!!!速记：会价、业广

5.5.1.1. 施工成本分析的内容和步骤(P229-P230)

会计核算主要是价值核算；
业务核算的范围比会计、统计核算要广；

会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，是施工成本分析的重要依据。
业务核算的特点是对个别的经济业务进行单项核算。

!!!速记：预算源投标、目标源施工、实际源实量

成本分析资料来源：

• 预算成本来自 投标报价成本，
• 目标成本来自 施工预算，
• 实际成本来自 施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料

成本分析基本方法：

• 差额计算法、因素分析法、比较法、比率法

施工成本分类

核算划直间，形态划固变，计算划计实，构成划工期、质量、安全、绿色

成本核算划分：直接、间接
成本形态划分：固定、变动
成本是否可控划分：可控、不可控
成本计算标准划分：计划、实际
成本要素构成划分：工期、质量、安全、绿色

成本计划类型

	阶段	依据
竞争	施工投标及签订合同	招标文件（合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单）
指导	选派项目经理	合同价、企业定额标准
实施	工程项目施工准备	项目实施方案、企业施工定额

图分析

工具	特点/用途
因果分析图	一次分析一个问题，逐层排查，确定主要原因
排列图	直观、主次分明
直方图	了解统计数据的分布特征，从中掌握质量能力状态。 观察分析生产过程质量是否处于正常、稳定和受控状态。

责任矩阵

纵人员，横活动

负责、参与、审查、支持

迟延交付违约金

2.2.4.1. 材料采购合同管理(P94-P96)

• 0.08% 每天
• 最高 10%

2.2.4.2. 设备采购合同管理(P96-P99)

• 1周0.5%
• 5周1%
• 9周1.5%

网络图绘制

计划准备阶段
`1. 调查研究
2. 确定网络计划目标

网络图绘制阶段
3. 工程项目分解
4. 确定逻辑关系
5. 绘制网络图

时间参数计算阶段
6. 估计工作持续时间
7. 计算网络计划时间参数
8. 确定关键工作和关键线路

优化阶段
9. 优化网络计划
10. 编制正式网络计划

工程建设实施程序

组织结构形式

类型	图示	优点	缺点
直线式		结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。	无法实现管理工作专业化，不利于提高项目管理水平。
职能式		强调管理业务专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员业务工作专业化，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。	由于这种组织结构存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
直线职能式		集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。	这种组织结构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。
矩阵式		能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。	矩阵式组织结构的稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。此外，矩阵中每一位成员同时受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。